4 Μεγαλύτερες καταστροφές συγχώνευσης και απόκτησης

Τα πλεονεκτήματα των συγχωνεύσεων και εξαγορών (M & A) περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων:

• Διαφοροποίηση των προσφορών προϊόντων και υπηρεσιών
• Αύξηση της χωρητικότητας των εγκαταστάσεων
• Μεγαλύτερο μερίδιο αγοράς
• Αξιοποίηση επιχειρησιακής εμπειρογνωμοσύνης και έρευνας και ανάπτυξης (Ε & Α)
• Μείωση του χρηματοοικονομικού κινδύνου

Εάν μια συγχώνευση πάει καλά, η νέα εταιρεία πρέπει να εκτιμήσει, καθώς οι επενδυτές προβλέπουν ότι οι συνεργίες θα πραγματοποιηθούν, δημιουργώντας εξοικονόμηση κόστους ή / και αυξημένα έσοδα για τη νέα οντότητα.

Ωστόσο, ξανά και ξανά, τα στελέχη αντιμετωπίζουν σημαντικά εμπόδια μετά την ολοκλήρωση της συμφωνίας. Οι πολιτιστικές συγκρούσεις και οι πολέμους χλοοτάπητα μπορούν να αποτρέψουν την ορθή εκτέλεση των σχεδίων μετά την ολοκλήρωση. Διαφορετικά συστήματα και διαδικασίες, αραίωση της επωνυμίας μιας εταιρείας, υπερεκτίμηση συνεργιών και έλλειψη κατανόησης της επιχείρησης-στόχου της επιχείρησης μπορούν να συμβούν, καταστρέφοντας την αξία των μετόχων και μειώνοντας την τιμή της μετοχής της εταιρείας μετά τη συναλλαγή. Αυτό το άρθρο παρουσιάζει μερικά παραδείγματα διακοπών στις πρόσφατες ιστορίες. (Μάθετε τι είναι η εταιρική αναδιάρθρωση, γιατί οι εταιρείες το κάνουν και γιατί μερικές φορές δεν εργάζεται στο "Τα βασικά των Συγχωνεύσεων και Εξαγορών").

Νέα Υόρκη, Κεντρική και Πενσυλβανία

Το 1968, οι σιδηρόδρομοι της Νέας Υόρκης και της Πενσυλβάνια συγχωνεύθηκαν για να σχηματίσουν το Penn Central, το οποίο έγινε η έκτη μεγαλύτερη εταιρεία στην Αμερική. Μόλις δύο χρόνια αργότερα, η εταιρεία συγκλόνισε την Wall Street με την υποβολή της για προστασία από πτώχευση, καθιστώντας τη μεγαλύτερη πτώχευση της αμερικανικής ιστορίας την εποχή εκείνη.

Οι σιδηρόδρομοι, οι οποίοι ήταν πικροί ανταγωνιστές της βιομηχανίας, εντοπίστηκαν και οι δύο στις ρίζες τους από τα πρώτα μέχρι τα μέσα του δέκατου ένατου αιώνα. Η διοίκηση προώθησε τη συγχώνευση σε μια κάπως απελπιστική προσπάθεια προσαρμογής στις μειονεκτικές τάσεις της βιομηχανίας. Οι σιδηρόδρομοι που λειτουργούν εκτός των βορειοανατολικών ΗΠΑ απολάμβαναν γενικά σταθερές επιχειρήσεις από αποστολές εμπορευμάτων σε μεγάλες αποστάσεις, αλλά η πυκνοκατοικημένη βορειοανατολική περιοχή, με τη συγκέντρωση βαρέων βιομηχανιών και πλωτών πλωτών οδών, είχε μια πιο διαφοροποιημένη ροή εσόδων. Οι τοπικοί σιδηρόδρομοι εξυπηρετούν καθημερινούς καθημερινούς μετακινούμενους, επιβάτες μεγαλύτερης διάρκειας, υπηρεσίες μεταφοράς εμπορευμάτων και χύδην υπηρεσία μεταφοράς εμπορευμάτων. Αυτές οι προσφορές παρείχαν μεταφορές σε μικρότερες αποστάσεις και είχαν ως αποτέλεσμα λιγότερο ταχύτερες ταμειακές ροές για τους σιδηροδρόμους με βάση τη Βορειοανατολική Ευρώπη.

Προβλήματα αυξάνονταν καθ 'όλη τη διάρκεια της δεκαετίας, δεδομένου ότι ένας αυξανόμενος αριθμός καταναλωτών και επιχειρήσεων άρχισε να ευνοεί, αντίστοιχα, την οδήγηση και τη μεταφορά φορτηγών, χρησιμοποιώντας τους νέους αυτοκινητοδρόμους μεγάλης λωρίδας. Οι μεταφορές μικρών αποστάσεων περιλάμβαναν επίσης περισσότερες ώρες προσωπικού (με συνέπεια υψηλότερο κόστος εργασίας) και η αυστηρή κυβερνητική ρύθμιση περιόρισε την ικανότητα των σιδηροδρομικών επιχειρήσεων να προσαρμόζουν τα τέλη που επιβάλλονται στους φορτωτές και τους επιβάτες, καθιστώντας φαινομενικά τον μόνο τρόπο να επηρεάσουν το κόστος γραμμή θετικά. Φυσικά, οι απορρέουσες μειώσεις στην υπηρεσία επιδείνωσαν μόνο την απώλεια πελατών.

Η Penn Central παρουσιάζει μια κλασική περίπτωση κοστολόγησης ως "μόνη διέξοδος" σε μια περιορισμένη βιομηχανία, αλλά δεν ήταν ο μοναδικός παράγοντας που συνέβαλε στη διάλυση της. Άλλα προβλήματα περιλάμβαναν την κακή προοπτική και τον μακροπρόθεσμο προγραμματισμό για λογαριασμό των διοικητικών και διοικητικών συμβουλίων των δύο εταιρειών, υπερβολικά αισιόδοξες προσδοκίες για θετικές αλλαγές μετά τη συγκέντρωση, σύγκρουση πολιτισμών, εδαφικότητα και κακή εκτέλεση σχεδίων ενσωμάτωσης των διαφορετικών διαδικασιών και συστημάτων των εταιρειών.

Quaker Oats και Snapple

Ο Quaker Oats διαχειρίστηκε με επιτυχία το ευρύτατο ποτό Gatorade και σκέφτηκε ότι θα μπορούσε να κάνει το ίδιο με τα δημοφιλή εμφιαλωμένα τσάγια και χυμούς του Snapple. Το 1994, παρά τις προειδοποιήσεις της Wall Street ότι η εταιρεία πληρώνει υπερβολικά ένα δισεκατομμύριο δολάρια, η εταιρεία εξαγόρασε το Snapple για τιμή αγοράς 1, 7 δισ. Δολαρίων. Εκτός από την υπερπληρωμή, η διοίκηση έσπασε έναν θεμελιώδη νόμο στις συγχωνεύσεις και τις εξαγορές: Βεβαιωθείτε ότι γνωρίζετε πώς να τρέχετε την εταιρεία και να προσφέρετε ειδικά σύνολα δεξιοτήτων προστιθέμενης αξίας και εμπειρογνωμοσύνη στην επιχείρηση.

Σε μόλις 27 μήνες, η Quaker Oats πώλησε Snapple σε εταιρεία χαρτοφυλακίου για μόλις 300 εκατομμύρια δολάρια, ή απώλεια 1, 6 εκατομμυρίων δολαρίων για κάθε μέρα που η εταιρεία ανήκε στο Snapple. Μέχρι τη στιγμή που πραγματοποιήθηκε η εκποίηση, το Snapple είχε έσοδα περίπου 500 εκατομμυρίων δολαρίων, από τα 700 εκατομμύρια δολάρια κατά τη στιγμή που πραγματοποιήθηκε η εξαγορά.

Η διοίκηση της Quaker Oats σκέφτηκε ότι θα μπορούσε να αξιοποιήσει τις σχέσεις της με τα σούπερ μάρκετ και τους μεγάλους λιανοπωλητές. Ωστόσο, περίπου οι μισές πωλήσεις του Snapple προήλθαν από μικρότερα κανάλια, όπως καταστήματα ευρείας κατανάλωσης, βενζινάδικα και συναφείς ανεξάρτητους διανομείς. Η εξαγοράζουσα διοίκηση μίλησε επίσης για τη διαφήμιση της Snapple και οι διαφορετικοί πολιτισμοί μετατράπηκαν σε μια καταστροφική εκστρατεία μάρκετινγκ για το Snapple που υπερασπίστηκε οι διευθυντές που δεν ταιριάζουν με τις ευαισθησίες της επωνυμίας. Οι προηγούμενες δημοφιλείς διαφημίσεις του Snapple αραιώθηκαν με ακατάλληλα σήματα μάρκετινγκ στους πελάτες.

Ενώ αυτές οι προκλήσεις αντιμετωπίστηκαν από την Quaker Oats, οι αγωνιστές της Coca-Cola (KO) και η PepsiCo: PEP) ξεκίνησαν ένα φράγμα ανταγωνισμού για νέα προϊόντα που έφαγαν στη θέση της Snapple στην αγορά ποτών.

Παραδόξως, υπάρχει μια θετική πτυχή σε αυτή τη διαπραγμάτευση (όπως συμβαίνει στις περισσότερες συμφωνίες με πτώση): Ο αγοραστής ήταν σε θέση να αντισταθμίσει τα κεφαλαιακά του κέρδη αλλού με ζημίες που προκλήθηκαν από την κακή συναλλαγή. Σε αυτή την περίπτωση, η Quaker Oats κατάφερε να ανακτήσει 250 εκατομμύρια δολάρια από τους φόρους κεφαλαιουχικών κερδών που κατέβαλε σε προηγούμενες προσφορές, χάρη στις απώλειες από την εξαγορά Snapple. Αυτό, ωστόσο, άφησε ένα σημαντικό κομμάτι καταστροφικής αξίας μετοχών, ωστόσο. (Για να μάθετε πώς να αντισταθμίζετε τα κεφαλαιουχικά κέρδη σε ατομικό επίπεδο, διαβάστε "Αναζητήστε απώλειες από το παρελθόν για να αποκαλύψετε μελλοντικά κέρδη.")

Αμερική Online και Time Warner

Η ενοποίηση της AOL Time Warner είναι ίσως η πιο σημαντική αποτυχία συγχώνευσης ποτέ. Η Warner Communications συγχωνεύθηκε με την Time, Inc. το 1990. Το 2001, η America Online εξαγόρασε τη Time Warner σε ένα megamerger για $ 165 δισεκατομμύρια - τον μεγαλύτερο επιχειρηματικό συνδυασμό μέχρι εκείνη τη στιγμή. Τα σεβαστά στελέχη και των δύο εταιρειών επιδιώκουν να αξιοποιήσουν τη σύγκλιση των μέσων μαζικής ενημέρωσης και του Διαδικτύου.

Λίγο μετά τη μεγα-συγχώνευση, ωστόσο, ξέσπασε η φούσκα dot-com, η οποία προκάλεσε σημαντική μείωση της αξίας του τμήματος AOL της εταιρείας. Το 2002, η εταιρεία ανέφερε μια εκπληκτική απώλεια 99 δισεκατομμυρίων δολαρίων, η μεγαλύτερη ετήσια καθαρή ζημιά που αναφέρθηκε ποτέ, η οποία οφείλεται στην διαγραφή της goodwill της AOL.

Γύρω από αυτό το χρονικό διάστημα, ο αγώνας για την καταγραφή των εσόδων από τη διαφήμιση που βασίζεται στην αναζήτηση στο διαδίκτυο θερμαίνεται. Η AOL παρέλειψε αυτές και άλλες ευκαιρίες, όπως η εμφάνιση συνδέσεων υψηλότερου εύρους ζώνης, λόγω οικονομικών περιορισμών στην εταιρεία. Την εποχή εκείνη, η AOL ήταν ο ηγέτης στην πρόσβαση μέσω τηλεφώνου μέσω διαδικτύου. Έτσι, η εταιρεία συνέχισε την Time Warner για το καλωδιακό της τμήμα καθώς η ευρυζωνική σύνδεση υψηλής ταχύτητας έγινε το κύμα του μέλλοντος. Ωστόσο, καθώς οι συνδρομητές τηλεφωνικής κλήσης μειώθηκαν, η Time Warner έμεινε στον πάροχο υπηρεσιών διαδικτύου Road Runner παρά στην AOL.

Με τα ενοποιημένα κανάλια και τις επιχειρησιακές τους μονάδες, η συνδυασμένη εταιρεία δεν εκτελέστηκε επίσης σε συγκλίνον περιεχόμενο των μέσων μαζικής ενημέρωσης και του Διαδικτύου. Επιπλέον, τα στελέχη της AOL συνειδητοποίησαν ότι η τεχνογνωσία τους στον τομέα του διαδικτύου δεν μεταφράστηκε σε δυνατότητες για τη λειτουργία ενός ομίλου μέσων ενημέρωσης με 90.000 υπαλλήλους. Και τέλος, η πολιτικοποιημένη και προστατευτική κουλτούρα της Time Warner έκανε την πραγματοποίηση των αναμενόμενων συνέργων πολύ πιο δύσκολη. Το 2003, εν μέσω εσωτερικής εχθρότητας και εξωτερικής αμηχανίας, η εταιρεία έριξε "AOL" από το όνομά της και έγινε γνωστή ως Time Warner.

Sprint και Nextel Communications

Τον Αύγουστο του 2005, η Sprint απέκτησε πλειοψηφικό μερίδιο στην Nextel Communications σε αγορά μετοχών αξίας 35 δισ. Δολαρίων. Οι δύο συνενώθηκαν για να γίνουν ο τρίτος μεγαλύτερος πάροχος τηλεπικοινωνιών, πίσω από την AT & T (T) και την Verizon (VZ). Πριν από τη συγχώνευση, η Sprint εξυπηρετούσε την παραδοσιακή καταναλωτική αγορά, παρέχοντας τηλεφωνικές συνδέσεις μεγάλων αποστάσεων και τοπικές τηλεφωνικές συνδέσεις και ασύρματες προσφορές. Η Nextel είχε μια ισχυρή εκτίμηση από τις επιχειρήσεις, τους εργαζόμενους στην υποδομή και τις αγορές μεταφορών και εφοδιαστικής, κυρίως λόγω των χαρακτηριστικών των τηλεφώνων τύπου και ομιλίας. Με την απόκτηση πρόσβασης στις βάσεις πελατών του άλλου, και οι δύο εταιρείες ελπίζουν να αναπτυχθούν με τη διασταυρούμενη πώληση των προσφορών προϊόντων και υπηρεσιών τους.

Λίγο μετά τη συγχώνευση, πολλά στελέχη της Nextel και στελέχη μεσαίου επιπέδου εγκατέλειψαν την εταιρεία, αναφέροντας πολιτισμικές διαφορές και ασυμβατότητες. Η Sprint ήταν γραφειοκρατική. Το Nextel ήταν πιο επιχειρηματικό. Το Nextel προσαρμόστηκε στις ανησυχίες των πελατών. Η Sprint είχε μια φρικτή φήμη στην εξυπηρέτηση των πελατών, που βιώνει το υψηλότερο ποσοστό κούρδισμα στη βιομηχανία. Σε μια τέτοια εμπορική επιχείρηση, η εταιρεία δεν πραγματοποίησε αυτόν τον κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας και έχασε το μερίδιο αγοράς. Περαιτέρω, μια μακροοικονομική κάμψη οδήγησε τους πελάτες να περιμένουν περισσότερα από τα δολάρια τους.

Οι πολιτισμικές ανησυχίες επιδείνωσαν προβλήματα ενοποίησης μεταξύ των διαφόρων επιχειρηματικών λειτουργιών. Οι υπάλληλοι της Nextel έπρεπε συχνά να ζητούν έγκριση από τα ανώτερα στελέχη της Sprint για την εφαρμογή διορθωτικών ενεργειών και η έλλειψη εμπιστοσύνης και επικοινωνίας σήμαινε ότι πολλά τέτοια μέτρα δεν εγκρίθηκαν ή εκτελέστηκαν σωστά. Στην αρχή της συγχώνευσης, οι δύο εταιρείες διατηρούσαν χωριστά κεντρικά γραφεία, καθιστώντας τον συντονισμό πιο δύσκολο μεταξύ των στελεχών και στα δύο στρατόπεδα.

Οι διευθυντές και οι υπάλληλοι της Sprint Nextel απήλλαξαν την προσοχή και τους πόρους απέναντι στις προσπάθειες να γίνει ο συνδυασμός σε μια εποχή επιχειρησιακών και ανταγωνιστικών προκλήσεων. Η τεχνολογική δυναμική των ασύρματων συνδέσεων και των συνδέσεων στο Διαδίκτυο απαιτούσε ομαλή ολοκλήρωση μεταξύ των δύο επιχειρήσεων και εξαιρετική εκτέλεση μέσα σε γρήγορη αλλαγή. Το Nextel ήταν πολύ μεγάλο και πολύ διαφορετικό για έναν επιτυχημένο συνδυασμό με την Sprint.

Η Sprint είδε δύσκολες ανταγωνιστικές πιέσεις από την AT & T (η οποία απέκτησε την Cingular), την Verizon (VZ) και το δημοφιλές iPhone της Apple (AAPL). Με τη μείωση των ταμειακών διαθεσίμων και με υψηλές απαιτήσεις κεφαλαιακής δαπάνης, η εταιρεία ανέλαβε μέτρα μείωσης του κόστους και απολύσει εργαζομένους. Το 2008, έγραψε ένα απίστευτο ποσό 30 δισ. Δολαρίων σε εφάπαξ χρεώσεις λόγω απομείωσης στην υπεραξία και το απόθεμά του έλαβε βαθμολογία status junk. Με μια τιμολόγηση 35 δισεκατομμυρίων δολαρίων, η συγχώνευση δεν αποδιδόταν.

Η κατώτατη γραμμή

Όταν σχεδιάζουν μια συμφωνία, τα διευθυντικά στελέχη και των δύο εταιρειών θα πρέπει να απαριθμήσουν όλα τα εμπόδια για την πραγματοποίηση ενισχυμένης αξίας μετοχών μετά την ολοκλήρωση της συναλλαγής.

• Οι πολιτιστικές συγκρούσεις μεταξύ των δύο οντοτήτων σημαίνουν συχνά ότι οι υπάλληλοι δεν εκτελούν σχέδια μετά την ολοκλήρωση.
• Δεδομένου ότι οι περιττές λειτουργίες συχνά οδηγούν σε απολύσεις, οι φοβισμένοι εργαζόμενοι θα ενεργήσουν για να προστατεύσουν την εργασία τους, σε αντίθεση με το να βοηθήσουν τους εργοδότες τους να «συνειδητοποιήσουν συνέργιες».
• Επιπλέον, οι διαφορές στα συστήματα και στις διαδικασίες μπορούν να καταστήσουν τον επιχειρηματικό συνδυασμό δύσκολο και συχνά επώδυνο αμέσως μετά τη συγχώνευση.

Οι διευθυντές και των δύο οντοτήτων πρέπει να επικοινωνούν σωστά και να προάγουν τα βήματα μετά την ολοκλήρωση βήμα προς βήμα. Πρέπει επίσης να εναρμονίζονται με το branding και την πελατειακή βάση της εταιρείας-στόχου. Η νέα εταιρεία κινδυνεύει να χάσει τους πελάτες της, αν η διαχείριση θεωρηθεί ως διαρκή και αδιαπέραστη από τις ανάγκες των πελατών.

Τέλος, τα στελέχη της εξαγοράζουσας εταιρείας πρέπει να αποφύγουν να πληρώσουν πάρα πολλά για την εταιρεία-στόχο. Οι τραπεζίτες επενδύσεων (που εργάζονται με προμήθεια) και οι εσωτερικοί πρωταγωνιστές των διαπραγματεύσεων, και οι δύο που εργάστηκαν για μια προβλεπόμενη συναλλαγή εδώ και μήνες, συχνά πιέζουν για μια συμφωνία "μόνο για να κάνουν τα πράγματα". Ενώ οι προσπάθειές τους θα πρέπει να αναγνωριστούν, δεν αποδίδουν δικαιοσύνη στους επενδυτές της ομαδικής εξαγοράς εάν η συμφωνία τελικά δεν έχει νόημα και / ή η διοίκηση καταβάλλει υπερβολική τιμή απόκτησης πέρα ​​από τα αναμενόμενα οφέλη της συναλλαγής.